Propuesta para implementar exitosamente Arquitectura Empresarial (foco en Transformación Digital) Parte 2

Frecuentemente me encuentro con empresas que buscan abordar su transformación digital como un desafío principalmente tecnológico, en donde los responsables del área de Tecnología llevan la responsabilidad y son quienes definen y dimensionan los proyectos a implementar tomando como insumo “las necesidades” del negocio expresadas normalmente como “requerimientos”. Estos requerimientos con frecuencia son necesidades expresadas por las personas sin necesariamente un marco que represente a la empresa sino, más bien, un conjunto de necesidades puntuales expresadas por personas “a través” de la funcionalidad de los sistemas en uso (que pueden ser aplicaciones específicas, paquetes de mercado o aplicaciones de escritorio como planillas Excel, consultas SQL u otro).

“La implementación de tecnología por sí sola no produce transformación digital”

Estos requerimientos representan, como se dijo, necesidades de personas. Les desafío a que hagan una consulta abierta a sus compañeros de trabajo o a cualquier público relacionado con aplicaciones o tecnología, consultándoles acerca de quienes son los requerimientos?, la respuesta frecuente es “de los usuarios...!!”, entendiéndose que son los usuarios de la tecnología.  Acá se presenta un primer gran cambio de paradigma, los requerimientos son del negocio (o institución, en el caso del sector público), expresados por los usuarios, en el marco de las necesidades de un proceso que apunta a cumplir con las estrategias del negocio.

La figura siguiente representa un camino lógico a seguir para descubrir los “ingredientes” requeridos para comenzar con una iniciativa de Transformación Digital, en el marco de Arquitectura Empresarial:

 La figura nos invita a abordar la obtención de soluciones de tecnología de apoyo al negocio, desde una mirada integral que contempla el entendimiento de la estrategia y su alineamiento con los procesos (eje vertical), contemplando la mirada externa de los Clientes (o la ciudadanía) y la interna de la organización (eje horizontal).

Iniciando desde la propuesta de valor de la empresa hacia los Clientes, Accionistas y Sector Industrial (cuadrante superior derecho), pasando luego desde allí a la identificación de los servicios y/o productos entregados por la institución que permiten alcanzar o están relacionados con la propuesta de valor (cuadrante inferior derecho) y, con esto, el entendimiento de los procesos internos (de Negocio y/o de soporte) que están involucrados y que permiten la generación y/o entrega de estos productos o servicios (Cuadrante inferior izquierdo).  

En este tercer cuadrante y, en conjunto con el segundo,  se identifican las oportunidades que brinda la Tecnología de la Información para la transformación de los procesos generando oportunidades para que emerjan nuevos tipos de productos/servicios, transformando hasta la forma en la que se entregan estos. Acá se inicia la Transformación Digital teniendo siempre el foco sobre la propuesta de valor y las facilidades que brinda hoy la tecnología de la Información como habilitante para los modelos de negocio  que se definan en la propuesta de valor.  Acá los conceptos de omnicanalidad,  Internet de las cosas, servicios en la nube, inteligencia de negocios, experiencia de clientes/ciudadanos, son temas recurrentes. Cada uno de estos temas requiere que se vean reflejados en la estructura organizacional (cuadrante superior izquierdo), para darle sustento a lo que se defina y para que se incorporen (en alguna modalidad, propia o subcontratada) las competencias, perfiles y distinciones que permitirán la implementación efectiva de los modelos.

Lo anterior es una invitación a tener  una mirada integral de la empresa y sus necesidades en un “nuevo escenario” dado por la sociedad de la información y el conocimiento, en donde los clientes y ciudadanos tienen mayor información (o acceso a), hay nuevas generaciones de consumidores, nativos digitales que su tendencia va a ser optar por lo que les resuelva su necesidad desde su herramienta de mayor uso y de compañía permanente (que hoy son los dispositivos móviles y, ya está la Internet de las cosas).

“Los consumidores son conocedores de la tecnología y están conectados, con más información sobre los productos y servicios de una empresa, en las puntas de sus dedos más que nunca antes”.

Cómo se aborda esto?, ………un primer Plano de Arquitectura....

Construir una casa sin los planos integrados de cada uno de los especialistas que intervienen en su construcción (Dueños de casa con sus necesidades, Arquitectos, Constructores, Eléctricos, Gas, Agua, entre otros), es tan descabellado como “construir o identificar” soluciones de tecnología de apoyo sin contemplar los planos de cada especialidad que interviene en la solución. 

En la identificación de las soluciones de tecnología intervienen al menos las siguientes especialidades:

·      Estrategia de Negocio

·      Procesos

·      Información (Datos)

·      Sistemas de información (funcionalidad)

·      Tecnología (metodologías, herramientas)

·      Plataformas (hardware, comunicaciones, seguridad)

La resultante, en el caso de una casa, de no integrar la mirada de sus especialistas, puede traducirse en lo que ilustra la figura:

Cada cual en forma inorgánica y con sus propias prioridades va resolviendo lo que entiende es su especialidad con la resultante que esta a la vista.  Esto es representativo de lo que ocurre en el ámbito de la tecnología de la información, sistemas que acceden directamente a datos de otros sistemas, saltándose mecanismos de seguridad, funcionalidades duplicadas e inconsistentes en el tratamiento de los datos, extracciones de datos para tratamiento vía planillas Excel, bases de datos replicadas para usos diversos, entre otros problemas frecuentes que impactan a los usuarios.

La Arquitectura Empresarial se convierte en un mecanismo de trabajo que integra los intereses de la empresa (en el sentido de cumplimiento de sus desafíos estratégicos, compromisos con los clientes, accionistas y   directorio), con las necesidades de soluciones de tecnología de la información. Esto, a través de una mirada integral por capas de especialización que permite y facilita la participación de cada uno de los actores en sus ámbitos de especialidad, integrándoles a través de artefactos que son de comprensión común, que facilitan el levantamiento de la problemática, su validación y seguimiento, aportando así en forma coherente en la configuración de un roadmap de implementación de proyectos tanto empresariales (procesos, estructura organizacional, personas) como tecnológicos.

Estos ámbitos de especialidad normalmente han sido abordados en forma independiente por las consultoras que se dedican a la definición de estrategias, rediseño de procesos por un lado y, por el otro, por las empresas de tecnología de la información, con la identificación y levantamiento de soluciones de tecnología por otro.  Arquitectura empresarial, sin pretender generar cambios metodológicos o de actores de especialidades diferentes, integra estas miradas en Planos y sus respectivos artefactos (modelos de arquitectura) que son de fácil comprensión y validación por los distintos perfiles que participan de un proyecto de estas características.

La propuesta de  Arquitectura Empresarial para la transformación digital contempla seis niveles o capas:

1.     Arquitectura de Negocio 

2.     Arquitectura de Procesos

3.     Arquitectura de Información (una adaptación de Arquitectura de Datos)

4.     Arquitectura de Sistemas

5.     Arquitectura Tecnológica

6.     Arquitectura de Plataformas Tecnológicas

En donde las dos primeras capas para efectos de proyectos de tecnología, se entienden son insumos que deben existir en toda organización y, de no existir, se deben levantar hasta llegar a un nivel de detalle necesario. Para efectos de esta publicación iniciaremos con la primera de ellas:

1.- Arquitectura de Negocio: Al respecto, existen variadas vertientes desde donde abordar esta capa de arquitectura (Estrategia, Estructura Organizacional, Metas y Objetivos de Negocio, Funciones de Negocio, Servicios de Negocio, Procesos de Negocio, entre otras). Desde la experiencia práctica,  el “Artefacto” que agrega mayor valor en la comprensión de una Arquitectura de Negocio es una adaptación del modelo teórico de Porter de Cadena de Valor. 
Esta adaptación permite identificar claramente para una organización o proceso bajo estudio, sus ejes estratégicos y, dentro de éstos, la interdependencia, secuencia y paralelismo en su operatoria del día a día.  Con esta representación gráfica, es posible identificar las prioridades estratégicas de cada eslabón mediante un análisis de impacto  de cada eslabón en la Estrategia Empresarial, impacto en el Cliente y factibilidad de implementación de soluciones de transformación digital. 
Este artefacto se obtiene  fundamentalmente desde las declaraciones estratégicas de la empresa, en términos de su Misión, Visión, Objetivos estratégicos, el trabajo se traduce en formalizar estos aspectos en el artefacto Cadena de Valor.

Un Aspecto fundamental en estas declaraciones es la formalización de la Estrategia de Transformación Digital que va a asumir la Empresa, la que debe responder o estar alineada con la Estrategia de Negocio y la Estrategia Tecnológica.

El valor agregado acá no es describir qué es (hay variada literatura al respecto), sino el cómo se hace…!

Desde la experiencia en variados proyectos de definición e implementación de tecnología y, de facilitación de equipos de trabajo, en la obtención de este plano de arquitectura, es fundamental:

·      Lo representativo que sea el equipo de trabajo que participe. Para lograr esto la búsqueda se centra en la capacidad que tienen los integrantes del equipo de hacer “declaraciones” desde la perspectiva de Ontología del Lenguaje, es decir, que tengan la autoridad para definir aspectos específicos del tema bajo estudio, esta autoridad está dada no solo por aspectos de jerarquía de línea sino que también por conocimiento, dominio y atribuciones sobre el tema.

·      La claridad que tenga el equipo en relación a la (nueva?) estrategia de negocio y/o las oportunidades que le puede entregar una transformación digital. Para esto, es necesario entregar elementos distintivos de Estrategia de Negocio y Transformación Digital.

·      Realizar un trabajo con el equipo directivo que apunte a “construir” el escenario futuro de la estrategia y del modelo de negocio, en donde se distingan claramente los productos/Servicios y su características.  El foco de este taller debe estar puesto en:

o   Alinear Estrategias, es decir que los miembros del equipo tengan una visión “compartida” respecto de la Visión, Misión, Objetivos Estratégicos, Metas e  Iniciativas. No basta con que esté declarado y en un informe, debe existir una comprensión común.

o   Alinear Iniciativas, sobre la base de su contribución al compromiso de valor agregado definido y en consideración a su aporte en la transformación digital esperada.

o   Alinear Prioridades, dentro de los elementos de la estrategia, se deben establecer de común acuerdo las prioridades, sobre la base de las declaraciones de valor que se quiere alcanzar, esto se alcanza “interrogando” a las iniciativas en base a su apoyo al cumplimiento de la estrategia, impacto en el cliente y factibilidad de implementación.

o   Alienar Equipos, cada miembro del equipo presente, debe comprometerse a alinear a sus propio equipo con las resultantes de este trabajo y comprometer resultados tangibles (hitos, fechas, responsables).  

Este trabajo que parece extenso y consumidor de esfuerzos, se realiza con herramientas aceleradoras que consiguen alta productividad del equipo, concentración y compromiso con el proceso, los resultados y, por sobre todo apropiación. Estas herramientas son el uso de Lego Serious Play, combinado con Coaching de Equipo y manejo de compromisos.

En publicaciones posteriores entregaré detalles de estas disciplinas….!

Continuará…….!