El reconocimiento de la Gestión del Cambio como disciplina crítica en la transformación de las Empresas

Desde hace más de 5 años que vengo colaborando con CEPAL en sus programas de entrenamiento a altos directivos públicos de LATAM en su programa de Gobierno Digital y Gobierno Abierto, cada asistente con su perfil, de diversos rubros, desde máximas direcciones de organismos hasta implementadores de TI (sin desmerecer a éstos últimos), cada uno de ellos teniendo a su cargo la modernización, digitalización o transformación organizacional, basados en las posibilidades que brinda la TI. Por otro lado he acompañado a diversas empresas público y privadas en proyectos que involucran cambios, gestionando este cambio.

Dentro de este acompañamiento, al inicio, apareció tímidamente la necesidad de abordar la Gestión del Cambio, cuando se formalizó y pasó a ser parte del programa de entrenamiento, ha sido de los temas destacados y reconocidos del programa (por su contenido digo, el relator es tema aparte….!!).

Al inicio del módulo, he recurrido a un ejercicio irresponsable desde el punto de vista estadístico (si lo presenciara Héctor Allende profesor Universitario de Probabilidades y Estadísticas, fallece en el instante). El ejercicio consiste en poner foco y recordar el último proyecto que les tocó o les está tocando participar en el rol que fuere, la idea es traerlo al presente y poder resumirlo en tres variables: Cumplimiento de Plazos, Cumplimiento de Presupuesto y Cumplimiento de Expectativas y/o Alcance Inicial (sí, hay diferencia en ambos conceptos). Acá viene la irresponsabilidad, les pido que le pongan un % estimado de cumplimiento a cada variable, más irresponsable estadísticamente aún, les pido que ponderen las tres y que me indiquen un único % de cumplimiento al final. Los resultados son sorprendentes, es normal que lleguemos porcentajes de cumplimiento que no superan el 60%, en el mejor de los casos, el ejercicio continúa con la identificación de al menos 3 razones que justifiquen ese resultado, acá algunas de ellas:

• Configuración del equipo de trabajo
• Apoyo y participación de la Alta Dirección
• Alcance y objetivos poco claros
• Disputas internas del equipo
• Subestimación de presupuesto
• Cambios en el equipo durante el proyecto
• No considerar a todos lo actores influyentes o impactados en el proyecto
• Deficiencias metodológicas
• Mala elección del partner (proveedor) implementador 
• Foco en la metodología y no en los resultados
• Otros

Al revisar en conjunto cada uno de estos temas y clasificarlo en si es un Problema Técnico o Adaptativo, es habitual hasta ahora, que en su mayoría significativa, sean problemas de tipo adaptativo, asociado a los equipos de trabajo y las personas.

El ejercicio continua consultándoles si dentro del proyecto, se consideró la disciplina del Gestión del Cambio y, de haber estado, en qué consistía y qué presupuesto tenía asignado. Respuestas frecuentes a estas preguntas han sido:

• Principalmente capacitación medida en horas dictadas y con presupuestos que no superan el 2% del presupuesto total del proyecto.
• Principalmente Capacitación, sin presupuesto explícito y absorbida por el proveedor
• Principalmente Capacitación, sin presupuesto explícito y absorbida por el presupuesto de RRHH
• Otras combinaciones no relevantes en términos de recursos presupuestarios

Al presentar las jerarquías de las resistencias al cambio (de Nieder Zimmerman), aparecen tres aspectos estructurales a abordar en la Gestión del Cambio, la siguiente figura lo ilustra:

Dentro de las resistencias que se presentan frecuentemente en las personas ante procesos de cambio, se identifican al menos tres categorías de grupos de personas, que configuran, a su vez, tres Pilares de Gestión del Cambio:

• Quienes no saben, que viene un cambio y en qué consiste, por tanto hay una resistencia por desconocimiento.  Para estas situaciones es que se define el Plan de Difusión y Comunicación.
• Quienes no quieren el cambio, son aquellos que se oponen por alguna razón de tipo personal, profesional, política, cultural u otra, manifiestan su disconformidad, descontento y no apoyarán. Para estas situaciones es que se define el Plan de Contención y Seguimiento de casos.
• Quienes no pueden, básicamente por la falta de conocimiento, competencias, habilidades. Para estas situaciones es que se define el Plan de Formación.

El objetivo implícito de la gestión del cambio es hacer participar cada vez más al personal de la Organización en todo el proceso de transformación, mantener el nivel de adhesión y aumentar el nivel de involucramiento, facilitando la definición de las mejores soluciones para la materialización del Proyecto y logrando la asimilación de las mejoras que éste traerá aparejado. En definitiva con la gestión del cambio se logra reducir el riesgo de fracaso; acelerar la realización de los beneficios; y asegurar la sustentabilidad del cambio en el tiempo.

Finalmente, al poner el foco de la gestión del cambio en el efecto en las emociones de las personas que se ven involucradas y/o impactadas, se produce mucha resonancia con el modelo siguiente (EMOS):

Este modelo plantea que no es que si se gestiona el cambio no se van a presentar estos ciclos emocionales, lo que ocurrirá es que se presentarán de todas formas, sin embargo, se permanecerá como digo “menos tiempo debajo del agua”.

He recibido el feedback de los participantes a los talleres tiempo después comentándome del efecto de haber considerado esta disciplina y los resultados fueron notorios.  

Hay y se usan diversas herramientas para:

• Identificar a los miembros idóneos del equipo de proyecto, en base a su influencia e impacto.
• Preparar al este equipo para que sean patrocinadores del cambio 
• Disponibilizar Planes de Contención, Entrenamiento y Comunicación/Difusión efectivos
• Herramientas de Seguimiento permanente durante el desarrollo del proyecto, que ponen foco en cinco elementos esenciales (Duración, Integridad, Compromiso, Esfuerzo) 

Quedo atento a los interesados en esta disciplina para abordar en profundidad cada tema…!!